Quando o dado não responde à pergunta: o que aprendemos com 424 abordagens e nenhuma reunião

Um resultado ruim pode pedir uma mudança de estratégia. Mas, antes disso, precisamos saber se entendemos o que aconteceu.

Recentemente, a NóZ recebeu o primeiro relatório de uma operação de prospecção realizada por uma empresa especializada que contratamos para apoiar nosso processo comercial.

Os números chamavam atenção:

424 novos contatos iniciados.
167 follow-ups.
39 respostas negativas.
Nenhuma reunião agendada.

À primeira vista, o diagnóstico parecia quase evidente: a prospecção não estava funcionando.

Mas havia um problema nessa conclusão.

“Não funcionou” não é um diagnóstico. É a descrição de um resultado diferente daquele que esperávamos.

E essa diferença é fundamental para a forma como trabalhamos na NóZ.

Quando um indicador fica abaixo do esperado, existe uma tentação natural de procurar imediatamente uma explicação e, em seguida, uma solução.

Mudar a abordagem. Rever o ICP. Aumentar o volume. Trocar o canal. Alterar a oferta. Rever preço. Substituir o fornecedor.

Todas essas decisões podem eventualmente fazer sentido.

Mas nenhuma delas deveria vir antes de uma pergunta mais básica:

O que os dados disponíveis realmente nos permitem afirmar?

Foi a partir dela que um relatório aparentemente frustrante se transformou em um exercício bastante rico de estratégia comercial.

O primeiro cuidado: separar resultado, interpretação e diagnóstico
Os dados objetivos eram claros: houve centenas de contatos, follow-ups e respostas negativas, mas nenhuma reunião.

O próprio relatório apontava como próximos passos revisar a abordagem inicial, refinar o perfil dos leads e buscar mais diretamente os decisores. 

Essas são possibilidades razoáveis.

Mas ainda são hipóteses.

Porque um mesmo resultado "nenhuma reunião" pode ser produzido por problemas completamente diferentes.

• Podemos estar abordando as empresas erradas.
• Podemos estar escolhendo as empresas certas e falando com as pessoas erradas.
• Podemos estar chegando ao decisor correto, mas apresentando a NóZ de uma maneira que não torna nossa proposta de valor compreensível.
• A mensagem pode ser clara, mas não gerar relevância.
• A proposta pode ser relevante, mas estar sendo apresentada antes que o potencial cliente reconheça a existência de um problema.
• O ICP pode estar correto e a qualificação inadequada.
• Ou o próprio ICP pode precisar ser revisto.

Também existe uma hipótese que precisa permanecer sobre a mesa: a própria NóZ pode precisar comunicar melhor aquilo que entrega.

São problemas diferentes.

E problemas diferentes exigem intervenções diferentes.

Por isso, antes de escolher uma solução, precisávamos descobrir onde o sistema estava se rompendo.

Quando uma “objeção” contém outra informação
Um ponto específico do relatório nos chamou especialmente a atenção.

Entre as dificuldades encontradas na operação estava o fato de potenciais clientes afirmarem que já possuíam equipe interna ou estrutura comercial própria.  

À primeira vista, isso pode parecer uma objeção.

Mas será que é?

A NóZ não oferece terceirização de força de vendas. Nossa atuação está justamente na investigação e estruturação do sistema comercial: estratégia, processos, pessoas, gestão, indicadores, liderança e outros elementos que interferem na capacidade de uma empresa transformar esforço comercial em resultado.

Nosso próprio ICP contempla empresas com operação comercial existente e identifica como possíveis sinais de necessidade situações como baixa conversão, dificuldade de gerar previsibilidade, dependência excessiva de pessoas-chave, ausência de processos claros e dificuldade de acompanhar indicadores. 

Portanto:

“Já temos uma equipe comercial” é uma informação.

Sozinha, ela ainda não nos diz se existe ou não uma oportunidade de atuação.

As perguntas seguintes poderiam ser:

• A equipe está alcançando os resultados esperados?
• O desempenho comercial é previsível?
• Existem pontos do funil nos quais oportunidades são sistematicamente perdidas?
• Os vendedores seguem processos minimamente consistentes ou cada um opera de uma maneira?
• O resultado depende excessivamente do fundador, de um gestor ou de determinados vendedores?
• Existem indicadores capazes de mostrar onde estão os gargalos?
• As metas são coerentes com a capacidade, os processos e os incentivos existentes?
• Há dificuldades operacionais, contextuais, comportamentais ou relacionadas às competências da equipe?

Talvez, depois dessa investigação, a resposta seja:

“Nossa estrutura funciona bem, os resultados estão dentro do esperado e não temos interesse ou necessidade de investir nisso neste momento.”

Excelente.

Agora temos informação suficiente para concluir que aquela oportunidade não deve avançar.

Isso é qualificação.

Aliás, no briefing fornecido para a operação, havíamos definido lead qualificado como a combinação entre aderência ao ICP, existência de dor comercial identificável, acesso a decisor ou influenciador relevante, interesse em avaliar a estrutura comercial e capacidade potencial de contratação. O lead não precisava estar pronto para comprar uma consultoria; precisava reconhecer um problema que justificasse uma conversa diagnóstica. 

Percebemos, então, algo importante:

talvez o dado que parecia falar apenas sobre os leads também estivesse nos dizendo alguma coisa sobre o processo utilizado para qualificá-los.

Dados imprecisos também são informação
Esse ponto merece atenção.

É comum tratar dados incompletos ou imprecisos como dados inúteis.

Nós preferimos outra leitura.

A imprecisão também pode ser uma característica observável do sistema que produziu aquele dado.

Se recebemos a informação de que determinado número de pessoas recusou uma abordagem, mas não conseguimos distinguir adequadamente:

• por que recusaram;
• em que estágio recusaram;
• se pertenciam realmente ao ICP;
• se falávamos com o decisor;
• se havia alguma dor identificável;
• se compreenderam a proposta;
• ou se simplesmente não responderam,

temos uma limitação.

Mas essa limitação, por si só, já nos ensina alguma coisa:

nosso sistema de observação ainda não possui resolução suficiente para localizar o problema.

E isso muda completamente a decisão seguinte.

Porque a resposta não precisa ser imediatamente “vamos mudar a estratégia”.

Pode ser:

Antes de mudar a estratégia, precisamos melhorar nossa capacidade de observar o que está acontecendo.

424 abordagens não são necessariamente 424 testes da proposta de valor
Esse talvez tenha sido um dos aprendizados mais importantes dessa análise.

É tentador olhar para 424 contatos iniciados e imaginar que a proposta da NóZ foi apresentada 424 vezes ao mercado e rejeitada.

Mas os dados disponíveis não sustentam essa conclusão.

Para que pudéssemos tratar cada abordagem como um teste minimamente comparável da nossa proposta, precisaríamos saber, entre outras coisas, quantas empresas realmente correspondiam ao ICP, quantos contatos tinham influência ou poder de decisão, em quantos casos havia uma necessidade comercial identificável e quantos interlocutores chegaram efetivamente a compreender o que estava sendo proposto.

Sem isso, o denominador pode enganar.

Volume de atividade e qualidade de experimentação não são a mesma coisa.

Isso também levantou outra hipótese.

Talvez, para serviços consultivos e diagnósticos, o fornecedor precise pesquisar previamente um grupo menor de empresas, compreender minimamente seu contexto, identificar sinais públicos de possíveis desafios e iniciar uma conversa a partir de uma hipótese produza mais informação e melhores interações do que simplesmente aumentar o número de contatos.

Ainda não sabemos.

E fazemos questão de dizer isso.

Porque uma hipótese interessante continua sendo uma hipótese até encontrar evidências que a sustentem.

O desconforto produtivo de dizer “ainda não sabemos”
Há uma expectativa curiosa sobre consultoria.

Espera-se frequentemente que o consultor entre em uma situação complexa, observe alguns indicadores e rapidamente diga qual é o problema.

Na NóZ, desconfiamos dessa pressa.

Não porque decisões devam ser eternamente adiadas, mas porque segurança na resposta não substitui qualidade da evidência.

Neste caso, poderíamos construir várias narrativas perfeitamente plausíveis:

• “O mercado não entendeu a proposta.”
• “O ICP está errado.”
• “A abordagem foi ruim.”
• “O fornecedor não qualificou adequadamente.”
• “O mercado não está interessado.”
• “A NóZ ainda não sabe vender aquilo que faz.”

Todas poderiam soar convincentes.

Nenhuma, neste momento, está suficientemente demonstrada.

Então nossa resposta mais rigorosa é também uma das mais simples:

Ainda não sabemos.

E dizer isso não encerra o trabalho.

É justamente onde ele começa.

Da conclusão rápida à construção de hipóteses
Em vez de decretar uma causa, organizamos possibilidades.

Hipótese 1 — Qualificação

Talvez parte relevante dos contatos não esteja suficientemente aderente aos critérios definidos para um lead qualificado.

Hipótese 2 — Acesso ao decisor

Talvez estejamos encontrando empresas adequadas, mas iniciando conversas com pessoas que não possuem influência suficiente sobre a decisão.

Hipótese 3 — Comunicação da proposta de valor

Talvez a NóZ saiba o que entrega, mas ainda não tenha traduzido isso de maneira suficientemente simples para alguém que encontra a marca pela primeira vez.

Hipótese 4 — Reconhecimento da dor

Talvez uma oferta consultiva precise partir menos da apresentação da solução e mais da capacidade de ajudar o interlocutor a reconhecer um problema que já existe.

Hipótese 5 — Volume versus contexto

Talvez menos abordagens, precedidas por uma investigação breve da empresa e por uma hipótese específica de necessidade, produzam conversas melhores.

Hipótese 6 — O próprio ICP

Também precisamos admitir a possibilidade de que algumas premissas utilizadas na definição do público precisem ser revistas à medida que dados reais de mercado forem acumulados.

Nenhuma dessas hipóteses precisa ser defendida agora.

Precisamos testá-las.

Antes de melhorar o resultado, precisamos localizar o gargalo
Isso muda também aquilo que queremos observar nos próximos ciclos.

Mais do que saber apenas quantas empresas foram abordadas, quantas responderam e quantas reuniões foram marcadas, precisamos conseguir reconstruir melhor a jornada:

Seleção da empresa → aderência ao ICP → identificação do interlocutor → contato → resposta → investigação da necessidade → reconhecimento de dor → compreensão da proposta de valor → abertura para conversa diagnóstica → reunião.

Quando conseguimos identificar em qual ponto ocorre a maior perda, a intervenção deixa de ser genérica.

• Se o problema estiver na seleção, refinamos critérios.
• Se estiver no acesso aos decisores, trabalhamos mapeamento e abordagem.
• Se estiver na identificação de necessidade, melhoramos a qualificação.
• Se estiver na compreensão da entrega, revisamos comunicação e proposta de valor.
• Se houver reconhecimento da dor, mas pouca disposição para conversar, investigamos oferta, confiança, timing, investimento e outros fatores.

O mesmo resultado final pode nascer de gargalos completamente diferentes.

É por isso que diagnóstico vem antes de prescrição.

E então aconteceu algo que não estava no escopo
Durante a conversa com a empresa que executa nossa prospecção, compartilhamos essas percepções.

Não como uma receita sobre como ela deveria executar o próprio trabalho.

Mas como cliente que precisava de dados mais consistentes para compreender o que estava acontecendo e tomar decisões melhores.

Apresentamos as inconsistências que percebemos, levantamos hipóteses, mostramos exemplos e pedimos que as dificuldades encontradas fossem traduzidas em situações, evidências e informações mais específicas.

Foi então que percebemos uma pequena ironia.

Estávamos aplicando a metodologia da NóZ em uma relação na qual nós éramos o cliente.

Não havia uma entrega de consultoria contratada.

Não havia diagnóstico sendo vendido.

Não havia projeto NóZ sendo executado para aquela empresa.

Havia apenas uma interação entre cliente e fornecedor diante de um problema que precisava ser compreendido.

E, ainda assim, o método apareceu.

Porque método, quando realmente incorporado, não é uma apresentação em PowerPoint que abrimos diante do cliente.

É uma forma de pensar.

Arquitetando negócios e legado

A experiência nos trouxe uma reflexão que ultrapassa prospecção.

Na NóZ, falamos em “Arquitetando negócios e legado”.

“Arquitetando negócios” é relativamente fácil de compreender.

Estratégia, processos, estrutura, pessoas, indicadores, decisões.

Mas legado exige algo diferente.

Legado não precisa ser apenas aquilo que permanece depois de um grande projeto.

Pode estar na qualidade das pequenas interações.

Na pergunta que ajuda alguém a enxergar um problema de outra maneira.

Na informação que melhora um processo.

Na relação comercial que termina um pouco melhor estruturada do que começou.

Na disposição de contribuir mesmo quando, naquela relação específica, somos nós quem está comprando.

Isso não significa assumir o trabalho do outro.

Nem oferecer consultoria gratuitamente a cada interação.

Significa que propósito e método não precisam ser acionados apenas quando existe uma entrega contratual.

Eles podem orientar a maneira como escolhemos participar das relações que construímos.

E talvez tenha sido essa a parte mais interessante desse primeiro relatório.

Ele ainda não nos explicou por que 424 abordagens não produziram uma reunião.

Mas nos obrigou a fazer perguntas melhores.

Produziu hipóteses.

Expôs limitações na qualidade da informação disponível.

Gerou possibilidades de melhoria para nossa própria comunicação.

E permitiu que uma relação cliente–fornecedor também se transformasse em espaço de construção.

O próximo ciclo poderá confirmar algumas hipóteses, derrubar outras e provavelmente criar novas perguntas.

É assim que deve ser.

Porque estratégia não é encontrar rapidamente uma explicação convincente para aquilo que aconteceu.

Estratégia é construir evidência suficiente para decidir o que fazer a seguir.

E, às vezes, o dado mais precioso é justamente aquele que nos mostra:

ainda não sabemos.

 
NóZ Consultoria
Arquitetando negócios e legado.